,独家｜春秋创始人王正华交班，详述为何向长子赠与股权

在卸任春秋航空董事长一职7年后，春秋航空的创始人王正华，最近又把手中的绝大部分股权，赠与了其长子王煜。

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春秋航空（601021.SH）近日发布公告称，收到控股股东上海春秋国际旅行社（集团）有限公司（下称“春秋国旅”）及其一致行动人春秋包机的通知，春秋国旅、春秋包机的股东王正华、王煜、王炜已签署股权赠与协议，约定王正华将其持有的部分春秋国旅和春秋包机的股权赠与王煜。

出生于1944年的王正华今年刚满80岁，王煜是其长子，如今也已54岁，王炜则是其次子，比王煜小五岁。

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在股权赠与实施前，王正华、王煜、王炜分别持有春秋国旅32.3683%、21.5788%、10.7894%的股权，以及春秋包机25.91%、17.27%、8.64%的股权。

股权赠与实施后，王正华、王煜、王炜分别持有春秋国旅1%、52.9470%、10.7894%的股权，以及春秋包机1%、42.19%、8.64%的股权。

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这意味着，王正华将其所持有的大部分股权，都转让给了长子王煜，自己只留了1%，次子王炜的持股比例则保持不变。

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事实上早在七年前，当时73岁的王正华就选择逐渐淡出具体的经营管理，将航空板块的业务交给大儿子打理。2017年3月，王煜正式接替王正华在春秋航空董事长的位置。

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“去年公司的其他管理层就对我说，你的大儿子都47岁了，总不能让他60岁才接班吧。”对于辞去春秋航空董事长职位的原因，王正华当时对第一财经记者如此回应。

如今，王煜又成为春秋航空母公司春秋国旅的最大股东，同时也是春秋国旅的董事。王正华则仍是春秋国旅的董事长，其次子王炜担任春秋国旅的总裁，主管公司旗下的旅游业务，同时担任春秋航空的董事。

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一直以来，春秋国旅旗下都是航空和旅游两大板块，随着管理权和股权的陆续变更，一手创建“春秋大业”的王正华的交棒之旅，也越来越明晰。

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王正华谈为何放权弃股

3月1日下午，在春秋航空办公楼昏暗的楼道里，记者遇到了刚刚开会结束的王正华，虽然头发已经花白，但精神依然很好。

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“我现在就是做些杂七杂八的事，航空是王煜干，旅游是王炜干。”王正华笑称，平时自己会种种树，打打太极，研究研究元宇宙。

目前，王正华依然是春秋国旅和春秋航空的董事，他所指的“杂七杂八”的事，其实很多跟未来有关，比如亲自组建了几个小团队来研究元宇宙，区块链，以及景区的经营和管理。

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“作为集团的一把手，我还是会去想未来，”王正华说，“我一直说做一把手不要想今天，主要的精力是想明天，尤其在战略上，用70%的精力想明天，10%的精力想未来，20%的精力处理今天的事。”

尽管已经将航空的董事长和集团的大部分股权转给了儿子，但王正华说他这个春秋国旅董事长的位置还是会一直做下去。“我跟他们说过，公司所有的大政方针，重要决策，还是要我同意，其次，主要干部的任命也是我要知道，我有知晓权和提出意见的权利，但最终决策还是他们来做。现在我已经把所有的责任落实到了儿子身上，自己会逐步往后退。人永远是会老的，会有糊涂的一天，不要等到糊涂了才想到交接，那就晚了。”

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而对于最近将自己的大部分股权也转赠给儿子，王正华称也是同样的考虑，“不要真的等到你不行了，再来搞股权的事，那就容易乱。70岁以后我就感觉自己的体力和精力都不如以前了，那时候我就决定要把企业进行平稳过渡交接，现在把股权也交接了。目前看来，我儿子干得还是可以的。”

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传承：“够用就好”的成本控制

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王正华对儿子的满意，来自于春秋航空的亮眼业绩。根据刚刚发布的业绩预告，2023年春秋航空预计盈利21亿-24亿元，不仅相较2022年大幅扭亏，也是国内赚得最多的航空公司。如果跟自己相比，春秋航空2023年的净利润也已经超过了疫情前的2019年。

这是长子王煜作为春秋航空董事长的第7年，带领春秋人取得的成绩。

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“23年国内市场已经恢复到了疫情前，我们在成本控制上也有了进一步的提升，”对于2023年的三大航还在亏损，春秋航空却已经大幅扭亏的原因，王煜这样对记者分析。

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航空并不是王煜的第一份职业。学铁路专业的他第一份工作是在铁路系统，之后又去美国读书，当时父亲只给了他5万元人民币。

“在美国的8年我没有再给他任何钱，回国后不仅带了两个硕士文凭回来，还自己赚了2万美元。”王正华那时就对自己的儿子很满意。

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回国后，王煜也没有直接进入春秋，而是在罗兰贝格、毕博、翰威特等多家咨询公司做了七年后才开始参与春秋的经营管理，担任春秋航空的副总裁。

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那时候的春秋倡导的就是“抠门”文化，王正华常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。

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对于父亲的节俭文化，王煜的理解是“够用就好”，比如，他觉得自己开一辆POLO车上下班就够用了，后来为了接待客户才换成了一辆帕萨特。再比如去伦敦参加国际航空论坛，他和父亲一样会乘坐经济舱，会后也会和同事们一起搭地铁、住地下室。

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7年前从父亲手中接过春秋航空董事长的帅印后，王煜的办公室也一直没有任何改变——一间不到20平方米的房间里，紧凑地摆放着三张桌子，并不怎么平整的大门上还标着“副总裁”的字样。自2008年作为副总裁加入春秋航空时，王煜就在这间“简陋”的房间里办公，另外两张桌子属于公司总裁王志杰和他的弟弟王炜。

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这也是春秋航空所有高管共同的工作环境：狭窄的走廊上常年光线暗淡，实在太黑了也最多开首尾两盏灯。

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这样的“省钱省到骨头里”的理念，也深入春秋日常的经营管理。作为国内首家低成本航空公司，疫情前与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财务成本低60%，营销成本也比行业平均水平少78%。这也是春秋能够提供平均比全服务航空便宜30%的机票的底气。

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王煜接手后，对成本控制的要求有增无减。疫情以来，春秋航空在成本节约上下足了功夫，包括持续改进算法，提高组环排班效率，推迟不必要的成本和采购，管控措施每三个月做一次调整等。

“现在越来越多的航司都在采取我们这种方式，在运行中追求更低的成本，我们也在不断求变求精，用更好的手段来降低成本，通过智能化，信息化来提高效率，”王煜告诉记者，“比如公司的收益管理系统，通过研发自动调仓，在航班增加的情况下，就可以做到人不增加或者少增加。疫情后燃油成本大涨，但我们的扣油成本却比2019年低不少。”

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突破：用数据做决策和精细化管理

每次接受记者采访，这位市值已超500亿的上市公司掌门人，都是一贯的温和而内敛。作为王正华的长子，王煜的言谈举止让人丝毫觉察不到“富二代”的优越，抑或是“创二代”的激进，甚至有多位春秋的老员工会评价自己的新老板，没有“王老总那么霸气”。

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但王煜其实也有自己的想法和执行力。在传承父亲将成本做到极致的同时，他更倾向通过提高效率来“降本”，所以在精细化管理方面比父亲抓得还要细。

比如在提高航班正常率和飞机利用率这件事上，王煜就亲自牵头各部门制定细致的kpi指标，并不断跟踪执行结果。

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“航空公司犹如一架精密仪器，准点率则体现了一个公司的管理水平，有时候多做一步，改变就会很多，”王煜说，“比如我们发现国际航班客人迟迟不登机的情况很多，分析数据后发现女性乘客更多，主要是在免税店买东西，于是我们就派人守在免税店提醒客人，这种人海战术很有效。”

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一如通过数据分析解决国际航班的延误问题，在咨询公司工作多年的王煜，很喜欢通过大数据来评估企业的各项业务情况并据此做出各种决策，比如对于春秋飞机上设置的商务经济座，他就要求通过数据表现来分析怎么进一步优化，如何通过调整商务经济座的产品内容，满足商务客人更多的需要。

“我们的理念差不多，但管理风格上我更喜欢通过数字做决策，他更多的则是企业家的感觉，”王煜这样描述自己与父亲的不同。

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在日常的经营管理中，王煜也有跟父亲不一致的时候。比如王正华在交出春秋航空董事长职位时就曾告诫儿子：“不要急于创新，不要急于做大。”到现在，他依然希望春秋航空应该发展慢一点。

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“一个企业发展只求他的存在，不要在意他的速度，但他们现在还是很在意速度，所以我老是跟他们泼冷水，”王正华告诉记者，做企业要集中力量把现在要做的事情做好，要好上加好，就要保持一定的精力，体力，资历和财力，如果发展太快了，精力就会顾不过来。“所以我会建议王煜发展慢一点，多花点精力研究明天，研究未来，研究新的模式，新的市场，新的竞争对手，但如果他们一定要干的，我反对三次无效，就还是会支持他们去干。”

关于公司的发展速度，王煜确实觉得现在还是慢了些，因为疫情这两年并没有引进多少飞机。

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“中国民航在疫情前的2019年就已经降速到个位数了，但我认为我们可以比行业平均速度再快一点，”王煜对记者说，“这主要是基于春秋航空的定位考量，我们的客源主要来自旅游和探亲访友，在个人出行的市场需求方面，我认为还是两位数增长没问题，中西部地区还有很多人没有坐过飞机，他们的出行需求也很大。”

而对于父亲“发展慢一点”的建议，王煜这样回复：“我们不会超过能力做事，发展也要赚钱，不赚钱肯定不行。”

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陈姗姗

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